Strategií je mít pozici v každém kraji

Můžete charakterizovat hlavní důvody zvyšování výkonnosti a rostoucího zisku?
Především jsme zvolili strategii mít nejméně jedno zastoupení v každém kraji republiky. Dále je to otázka kvality lidí na stavbách i jejich zázemí. Lidé musí být pravdomluvní a na vysoké technické úrovni. Rozhoduje také jejich charakter. Na vedoucí pozice bereme lidi zvenčí jen výjimečně, spoléháme spíše na vnitřní zdroje. Naši lidé musí být schopni jít do jakékoliv bitvy a musíme jim věřit. Cizí bereme převážně prostřednictvím agentur, které nám člověka podrobně charakterizují, ale děláme to neradi.

Mimo růst výkonů v mateřské společnosti o téměř šestnáct procent stoupl provozní hospodářský výsledek meziročně o pětatřicet procent, a to i přes zvýšení osobních nákladů.
Celé stavebnictví České republiky mělo loni úspěšný rok a většina nárůstu se koncentrovala do staveb, které jsou naší doménou - zejména do inženýrsko-dopravních staveb. Na trhu je příznivá situace. Také se nám podařilo v roce 2003 získat majoritu v Silnicích Brno a celý jejich obrat se konsolidoval do výsledků skupiny. Celá skupina SSŽ zvýšila obrat o více než osmnáct procent. Jedná se také o naplnění dlouhodobé strategie, s níž jsme zahajovali před třinácti lety privatizaci. Byli jsme první českou stavební firmou, ve které byl zahraniční kapitál, v našem případě francouzský. Jedná se o společnost Eurovia ze skupiny VINCI. Ta je největším stavebním koncernem světa, finančně velmi zdatným, která působí ve více než osmdesáti zemích světa s loňským obratem více jak osmnáct miliard euro. Partner nás podpořil ve stanovení hlavního cíle - vnitřního rozvoje, to je investování do vlastních výrobních prostředků a zvyšování jejich výrobních i kvalitativních parametrů. Zároveň jde o nákupy i akvizice do společných podniků na specializované činnosti a to vše se zkoncentrovalo do velmi pozitivních výsledků roku 2003, který byl nejlepší v historii. K ocenění Stavební firma roku 2003, které jsme dostali na brněnském veletrhu, mohu sebevědomě říci, že je ve správných rukou.

Statistika zároveň říká, že jste měli také zvýšené náklady - a přesto jsou výsledky pozitivní.
Každý rok upřesňujeme kolektivní smlouvu, zejména v oblasti tarifů a celkového zvyšování průměrného výdělku. Tyto závazky také projednáváme s akcionáři a je nutné najít určitý rozumný, vyvážený vztah mezi růstem platů a růstem produktivity z přidané hodnoty. Relace musí být limitovaná a posledních třináct let se nám to daří, i kdy někdy byla velká inflace. Druhý rok procházíme procesem restrukturalizace, která pro nás znamená být dostatečně konkurenceschopný nejen v českém, ale i evropském prostředí. V praxi to znamená snížení režií, ale také centralizaci některých činností nebo jejich vyčlenění z firmy s tím, že se dají koupit. Loňský průměrný výdělek přesáhl hodnotu 23.500 korun.

Došlo díky majoritnímu vlastníkovi k nějakým zásadním změnám v původní struktuře SSŽ, a.s., a jejímu způsobu hospodaření?
Ze strany francouzského akcionáře, který má devadesát procent akcií, šlo vlastně jen o jakési přátelské převzetí. Na francouzské straně se toho moc nestalo. U nich je vše více centralizováno a rozhodování o procesech jako je investování, akviziční politika a další jsou postupy zčásti jiné. Cílem je co nejvyšší hodnota akcií, respektive co nejvyšší zisk a dividendy i dobrá pozice na trhu v daném národním regionu. Přerod v rámci VINCI nevnímáme jako zásadní změnu. Spolupráce je postavena na bázi přesunů stále nových a nových technologií, transferů zkušeností, jak vypadá trh v Evropské unii, know-how v oblasti informatiky či firemního řízení. Mohu potvrdit, že silný partner hraje v našem případě velkou roli. Máme vysokou důvěru finančních domů a je zřejmý značný zájem zahraničních investorů.

V nabídkách máte až překvapující dvacetiprocentní úspěšnost, s faktickou hodnotou dokonce ještě mnohem vyšší. Jak to děláte?
Nabídka musí být především co nejdokonaleji připravena. Cenově se nepodbízíme, chováme se naprosto tržně. To prokazuje i fakt, že pro řadu francouzských investorů v České republice nestavíme. Přínos k nadnárodní skupině znamená, že kvalita našich lidí výrazně roste, objevuje se zdravá prestiž, zájem o práci s novou technikou. Velkou překážkou je ale zatím nedostatečná jazyková vybavenost, což vytýkám českému školství. Je to překážka nejen naší firmy, ale českých podniků při snaze proniknout na trhy unie. Sám jsem začal s francouzštinou, když k nám vstoupil francouzský akcionář, a moje nedávná přednáška v zahraničí byla docela úspěšná. Jinak ale chodíme do soutěží, kde se jedná zejména o dopravní stavby čili hlavně specializace, v poslední době částečně i vodohospodářské stavby. Musí jít o práce a technologické procesy, které nám profesně sedí a které umíme správně ocenit. Naší konkurenční výhodou je zavádění nejen nových, časově rychlejších technologií, ale i jejich modifikace. Žádné klapky na očích, ale tvůrčí přístupy. Jde například o aplikace některých silničních technologií na železnici. V soutěžích jsme úspěšní, ale horší je to již v akvizicích. Méně úspěšní jsme u lomů, kde jsme pozdě začali a trh již byl rozdělen. Jde o dlouhá jednání a vysoké investice, u nichž je rizikovost značně vysoká.

Celý nezkrácený rozhovor si můžete přečíst v čísle 3/2004.

Autor

• Složil Jaromír